作者：齐笑 银泰融通，编辑：赵元
12月16日，理想汽车盘中跌到了近三年的股价低点。
7月下旬开始，理想的股价接连下跌，现在的股价和7月份高点相比，已经跌了50%左右，市值缩水超过1100亿元。股价下跌的背后，是理想深陷转型阵痛与增长焦虑的现实困境。
2025年，本应是理想从增程迈向纯电时代的关键年份。市场对此抱有强烈期待，这在股价上已有体现：两款纯电车i8和i6，在发布前，便已分别在7月与9月催生了一波上涨行情。
但从方方面面看，理想的纯电转型都遭到了挫折。
从财务数据来看，2025年第三季度，理想汽车调整后净亏损3.6亿元，终结了连续11个季度的盈利。
从经营数据来看，2025年第三季度，交付量为93211辆，同比减少39%，前3个季度，理想累计交付新车29.7万辆，同比下滑13.1%，只完成年初定下的64万辆交付目标的46.4%，即便以四季度的指引上限11万辆计算，全年完成率也不到64%。
尽管理想有未来3-5年内成为具身智能领域表现最好企业的决心，已经发布了首款AI眼镜，但显然AI驱动的宏大蓝图，不足以让投资者们忽视理想的现状。
一、纯电生死战：i6没有成为关键先生
理想i6被赋予了前所未有的战略意义，甚至可以说是理想纯电路线的生死战。
我们先来简单复盘一下此前的两款纯电车MEGA和i8的表现。
理想MEGA，作为品牌首款纯电车型，被寄予了打破格局、拉升品牌形象的厚望。不过在市场表现方面，MEGA充满波折，先是造型惹争议，销量低迷，25年MEGA home上市后，销量逐渐回升，但又因故召回24款。
纯电SUV i8上市后仅一周就下调价格，这让“上市首周订单仅为6000份”相关报道多了几分可信性。尽管价格下调了，后续销售情况也不如人意，今年10月，i8的销量为5749台；11月销量为6719台。
两款车型，定价一高一中，都没能在纯电市场取得超预期胜利，这直接影响了投资者、用户对理想纯电技术路线和品牌竞争力的信心。
因此，理想急需一款“爆量”的车，i6承载了全部期待。
理想i6发布当晚，理想汽车美股盘前一度涨超5%，收盘跌幅达5.6%，和i8上市时的情形极为相似。大摩称银泰融通，定价24.98万的理想“不够激进”“仍可能是一款慢热车型”。
根据规划，理想内部对i6的销量目标是稳定后达到每月9000至10000台，再加上对i8每月约6000台的预期，以及MEGA的贡献，公司希望纯电车型矩阵的整体月销量能稳定在1.8万至2万辆的水平。
从订单数据上看，i6上市初期确实带来了久违的振奋。官方宣布其订单迅速突破七万台，但这也只是短暂的喘息机会，很快，新的焦虑就出现了。
首先是，理想i6的产能和交付遇到了瓶颈。
“小定”“大定”原本是车企锁定意向客户、优化产能节奏的良性机制，但这一模式如今变成了造气氛的“数据游戏”。只有真实的供应链能力和交付体系，才是检验订单“含金量”的最终标准，也只有交付了，才能实实在在体现在车企的收入里。
而理想在这方面暴露出了明显的脱节。
有信息显示，理想最初为i6预备的年度产能在4.5万至5万台之间，随后才因订单火爆上调至6.8万台。具体的月度排产规划曾指向9月7000台，10月1.3万台，11月2.3万台，12月2.5万台的爬坡路径。
实际交付情况与这份乐观规划相差甚远。综合多方报道，i6在9月仅交付了404辆，10月不到6000辆。
官方将延迟归咎于“核心零部件供应波动”，并为此推出了延期补偿方案。但漫长的交付等待会消磨消费者的热情，也可能导致订单流失。毕竟，对于二十几万元的消费决策，5000元的定金基本不构成强约束。
理想给出的解决方案是，11月开启了双电池供应商模式，选择欣旺达电池版本的客户可以缩短提车周期，以及获得更长的保修权益。
其次是，i6新增订单的后劲儿很可能不足。这有交付慢的原因，也和产品本身竞争力密切相关。
11月1日，理想照例披露10月销售情况，用的口径是仍然是“理想i6上市后累计订单突破七万台”。12月1日，理想未公布截至11月底i6的销售情况，公布的是i6明年初产能将提升至2万辆，以及i8+i6订单合计突破10万辆。
理想i8累计销售13677辆，假设11月与10月销量差不多，那么到11月末，i8累计销量约2万辆。简单推算，除开上市时的7万辆订单，2个月时间，i6只新增了1万辆出头的订单。如果推算符合事实，那么这个成绩，离内部每月9000至10000台的目标还很远。
再加上在公司股价持续下行的背景之下，理想并没有公开的大手笔市值管理动作，综合多方面来看，被押上重注的i6，没有实现外界的期待，即，扭转纯电战局、显著提振整体销量和资本市场信心。
从第一款纯电车被寄予厚望，到第二款纯电车被寄予厚望，再到第三款纯电车被寄予厚望，理想的纯电之路一波三折，很大程度上是因为理想在增程时代的经验不好使了。
二、 增程时代的经验银泰融通
理想在增程时代大杀四方，是因为既抓住了需求端的“价值创造”，也构建起了供给侧的效率优势，二者相互协同，优势进一步放大。
那时的价值创造，始于一次清晰的“非共识”。当行业为技术路线争执不休时，理想抓住了最普遍的且尚未被充分满足的痛点——里程焦虑。“城市用电、长途发电”的增程方案，提供了一个当时最务实的解，它兼顾了纯电体验和无焦虑的远行。
随后，理想ONE和L系列，注入了“移动的家”这一灵魂。“冰箱、彩电、大沙发”不仅是配置，更是一套深入人心的情感语言。这帮助理想在早期市场中，牢牢占据了“家庭高端用车”的心智。
当供给相对稀缺、认知几乎空白时，一款非共识的产品教育市场的难度低、收益高。
挖掘到市场需求以后，还要以高效的供给承接住产能，才能转化为盈利，现在的i6就是一个反面案例。
一直以来，理想的思路是“套娃”式的产品体系，以及围绕这一产品体系构建高度平台化的供应体系。即，从顶层设计入手，开发出统一的增程平台和智能系统。以此为基石，通过尺寸、配置的灵活组合，像搭建乐高一样，快速衍生出L9、L8、L7等车型。
这套模式的威力在于，它实现了研发成本的极致摊薄、供应链的极致标准化，让理想能以更快的速度和最低的成本，完成产品矩阵的布局，从而迅速抢占市场份额，并成为毛利率更高、实现盈利更早的新能源造车企业。
李想曾表示：“iPhone是套娃设计，博朗也是，全世界最好的产品都是套娃式设计，这是一种选择。设计20个，还是设计出来一个最好的，我们选择设计最好的。如果改变多了，就会说为什么用起来又不如上一代。规格款式少了，造型一致了，软件就会变得极大丰富。”
和车海战术相比，理想的爆款策略产品价值鲜明，可预测性相对强，这反过来又可以支撑大规模、标准化的生产，形成闭环，有利于实现更高的运营效率和盈利能力。
三、经验为什么失灵了？
与增程时代供给稀缺、痛点集中的环境截然不同，如今的纯电领域，已经是供给极度丰富、竞争维度全面展开的红海。普适性的里程焦虑，随着基础设施的完善和电池技术的进步已大幅缓解；而曾被视为独特优势的“冰箱、彩电、大沙发”，也迅速成为众多玩家的标配。
用户需求变得碎片化、个性化，竞争蔓延至智能驾驶、芯片算力、设计美学乃至生态互联等无数个维度。这意味着，理想再也无法像过去那样，通过定义一个单一痛点来引领市场。
爆品策略又决定了理想必须在复杂多元的“需求光谱”中，寻找那个最广泛的“最大公约数”和“共识”。一旦产品无法打动用户，用户就会用脚投票，教育市场的成本变得更高、收益变得更不确定。
MEGA车型的设计争议便是明证：其对低风阻的极致追求，在更看重气场、舒适与社交属性的高端MPV用户认知中，成了一种需要费力解释的“非共识”，反而推高了市场教育成本，却收效甚微。
但或许源于打造统一纯电家族形象的长期决心，官方继续将具有争议的部分设计元素应用在了理想i8身上，i6身上也多多少少有小号MEGA的影子，但这也让后续车型继续承受着市场争议的余波。
需求侧的冲击，也瓦解了供给侧的优势。
一方面，L系列的增程产品优势正在褪去，销量的下滑会使得原本生产环节的规模效应大打折扣，平台化带来的成本优势会被削弱。
另一方面，随着竞争更加激烈，市场波动大，供需更加难预测，供应链的柔性和韧性会面临更大的挑战，不管是汽车行业新的形势，还是进军具身智能，理想都需要重塑供应链。
2024年，在MEGA遇到问题时，李想在内部信中提到的原因包括两点，一是错误地把理想MEGA的从0-1的阶段，当成了从1-10的高速发展阶段进行运营；二是，过分关注销量和竞争，而原本擅长的用户价值和经营效率显著下降。
或许当时理想已经意识到，自身在增程时代积累下的品牌力，不能够自动转化成纯电时代的优势，纯电产品仍然需要再次经历商业验证，内部信也提出要将用户价值放在第一位。
但直到今年又推出两款纯电产品，经历了从市场销量不佳到产能瓶颈等一系列挑战之后，理想才开启全面的改革。
理想近期的内部战略会，再次直面“效率慢了”的问题。
在产品研发层面，理想要将不同车型的区分度拉大，不再走“套娃”路线。理想汽车总裁马东辉表示，接下来L系列的外观，将会在保持经典家族设计语言的同时作“代际”改动。知情人士还称，“过去李想比较抵触堆配置，但以后是该卷就卷，做不到让用户惊艳的产品，就不要做”。产品节奏方面，计划从以前四年一次平台大迭代缩短为两年一次。
四、结语
理想正试图以一场“系统性重启”，摆脱曾带来巨大成功、如今却可能束缚手脚的路径依赖。
这是一个机会，也会带来新的问题。不再套娃，意味着聚量策略带来的成本摊低效应进一步下降，叠加行业竞争越来越激烈，为保住市场份额，理想可能必须牺牲毛利率。
但花钱的地方还有很多。一是，理想内部认为过去太强调研发费效比（费效比=投入费用÷产出效益，比值越低代表资源利用效率越高），即当收入下降时，研发也要跟着压缩，这就会陷入恶性循环，理想现在正逐渐淡化这一指标，这意味着研发上限没有了硬约束。二是，进军具身智能，也需要高额的资金。
现在，理想正陷入一个典型的转型阵痛期，即，必须用显著升高的成本结构，去争夺一个利润空间被急剧压缩的市场、去搏一个不确定的明天。
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